Come una Toyota può renderti la vita più snella

lean thinking e crescita personalePer capire cosa sia il Lean Thinking e come applicarlo alla crescita personale devo raccontarvi la storia della Toyota. La storia di Toyota e dei suoi uomini è una storia di valori, tradizioni, onore e obiettivi: credo sarà facile per tutti cogliere le analogie per i propri obiettivi e interessi (nel caso saltate la storia e andate agli esercizi).

Come sapete mi interesso di organizzazione aziendale e a MeLab a volte andiamo a “rubare” dalle imprese (altre volte dagli atleti) i metodi che utilizzano per migliorare le proprie organizzazioni, le proprie strategie e i propri processi.

Ma torniamo a noi…
Toyota è l’azienda automobilistica che dal 2006 al 2016 è stata la n°1 al mondo, in barba alla crisi e risollevandosi egregiamente dopo il terremoto e lo tsunami del 2011 (anno in cui scivola al terzo posto della classifica. Nello scorso 2016 è al 2^ dopo Volkswagen). Credo sia un ottimo esempio di determinazione, competenze strategiche e applicazione di valori culturali: ingredienti importanti per un percorso di miglioramento personale.
La metodologia usata in questi anni da Toyota viene chiamata Lean (che in inglese significa “snello”) e la filosofia di pensiero su cui si fonda è definita Lean Thinking.
Dovete sapere che ci sono delle società di consulenza aziendale – molto grandi e molto ben organizzate – che sono specializzate esclusivamente in questo particolare metodo e approccio organizzativo derivante proprio dall’azienda Toyota.
Se fate una ricerca, non fatevi ingannare dall’enormità di dati e di analisi che possono essere collegati a questa metodologia. Anche se qualcuno stravolge la Lean fino a farla diventare una burocratizzazione dei processi aziendali (un’eresia!), in realtà il modello Lean o Toyota nasce in modo quasi artigianale e, quindi, con delle idee che possono tornare utili anche ad un artigiano o un imprenditore delle piccole e medie imprese italiane. Oppure anche ad una persona alle prese con il proprio miglioramento personale.
Ma torniamo alla storia…

La nascita della Toyota e del metodo che ha rivoluzionato il mondo

Siamo a cavallo tra l’800 e il ‘900 e in Giappone si parla del re degli inventori. Questo “geniaccio” si chiama Sakichi Toyoda (con la “d”) ed è stato insignito di tale onorificenza per molte sue opere, ma in particolare per il telaio automatizzato. Il “padre” della Toyota (con la “t”) non faceva telai per auto, ma telai per tessere.
Sakichi nasce nel 1867. Molte delle donne della famiglia Toyoda lavorano come tessitrici. Fin da piccolo Sakichi vedeva la madre alle prese con complessi telai e con le difficoltà ad essi legate. A quell’epoca le tessitrici si recavano nelle case delle persone più abbienti perché erano le poche a potersi permettere l’acquisto degli strumenti. All’età di vent’anni Sakichi si stufa di questa situazione e, come Edison dall’altra parte dell’oceano, si mette a cercare una soluzione innovativa e socialmente utile.
Nel giro di pochi anni crea il suo telaio automatizzato : ora sua madre può tessere senza fatica, in modo molto più rapido e senza rischi. Il telaio ha un dispositivo che rileva anomalie come la rottura del filo e blocca in automatico il processo. Nasce l’azienda Toyoda e nel giro di altri 20 anni viene perfezionato il telaio automatico: nel 1926 il Toyoda G-type permette ad un singolo operatore di seguire 25 telai nel tempo in cui prima tesseva con uno solo, e tutto ciò senza rischi di errore e in piena sicurezza. È un successo internazionale.
Ai giorni nostri non si rende abbastanza onore a questo grande uomo: molte delle tecniche Lean, come la qualità all’interno dei processi (vedi Jidoka o quality built-in) e molte altre che citeremo nell’articolo, vengono codificate all’inizio ‘900 da Sakichi Toyoda occupandosi della propria azienda di telai.
La cosa interessante del signor Toyoda è che una volta raggiunto l’apice, giunge il momento di lasciare l’eredità al figlio (se fossimo stati in Italia avrebbe preso il figlio, l’avrebbe messo a capo della sua azienda e sarebbe stato la a rompergli le scatole a dirgli che non sarà mai alla sua altezza). Invece Sakichi dice al figlio:

“Ognuno dovrebbe affrontare alcuni grandi progetti almeno una volta nella vita. Io ho dedicato la maggior parte della vita a inventare nuovi tipi di telai. Ora è il tuo turno. Tu dovresti fare uno sforzo per completare qualcosa che sarà di beneficio per la società.”

E Kiichiro Toyoda dice “Ma, sai che c’è? La butto lì: io provo a fare automobili”.

L’inizio della rivoluzione: dai telai automatici all’automobile che ha cambiato il mondo

Siamo nel 1929, la più grande azienda tessile del mondo si trova in Inghilterra e vuole mettersi in affari con il padre Sakichi e brevettare il suo telaio automatico. Il figlio Kiichiro deve andare in Inghilterra per la trattativa, ma prima passa per le più grandi industrie d’automobili americane: Ford e Taylor imperavano con la loro organizzazione scientifica del lavoro.
Kiichiro torna in patria e riesce a convincere in qualche modo i capi dell’azienda del padre a concedergli un capannone e qualche spicciolo per iniziare a costruire automobili.
Pochi soldi, poco spazio, ma una grande idea: fare macchine per la produzione in serie. Le idee del padre tornano utili e si inizia a lavorare.
Poco dopo inizia la seconda guerra mondiale: non un periodo splendido per fare macchine, soprattutto se con pochi soldi. Kiichiro Toyoda non si abbatte e devia sulla costruzione di autocarri per il governo giapponese. In 6 mesi esce il Model G1.
Con i guadagni Kiichiro può dedicarsi al suo sogno e nel 1936 esce la prima automobile, la AA.
Per scegliere il marchio Kiichiro sceglie di usare il proprio cognome leggermente modificato per renderlo più facile da pronunciare per gli stranieri e più fluido nella scrittura orientale: nacque la TOYOTA (ndr: rispetto a Toyoda, Toyota in giapponese si scrive con un colpo di pennello in più, per un totale di 8 segni, e l’8, in Giappone, è un numero fortunato).

In Toyota si continua la tradizione paterna e alle tecniche già presenti se ne aggiungono altre (es: just-in-time, kanban).
Poi succede la grande guerra. Ed esplodono le bombe nucleari. Ma la Toyota regge, anche grazie alla nuova produzione e costruzione di blindati e carrarmati.

“Finché potrò, continuerò a lottare”

Diventa il motto di Kiichiro. E la Toyota continua a lottare.

Come sopravvivere ad una guerra mondiale: focus su valori e flessibilità strategica

L’azienda c’è, ma i dipendenti sono dimezzati e quelli rimasti hanno seri problemi economici e sono malnutriti. In Toyota si acquistano terreni per coltivare cereali e fornire i dipendenti di cibo salutare, si costruiscono case e alloggi per aiutarli e vengono dati loro parte dei materiali destinati alla costruzione di aerei per far in modo che possano trasformarli in pentole e tegami da poter vendere ed avere un incasso extra. Bel modo di esprimere i propri valori: mi piace pensare che come il padre abbia avuto a cuore la salute della madre, così il figlio protegge i propri dipendenti.
Kiichiro intuisce che il futuro sarà delle automobili compatte, ma verso il 1950 l’azienda si trova in crisi postbellica ed è costretta a licenziare dei dipendenti e Kiichiro fa ciò che farebbe qualunque presidente di un’azienda: si dimette per solidarietà.
L’azienda resta sulla scia della tradizione Toyoda e va in mano al cugino Eiji, che diventerà famoso in tutto il mondo assieme al suo braccio destro, Taiichi Ohno, creando il Toyota Production System.
Ora, quel sistema è un metodo usato nelle aziende di tutto il mondo: dalla Mercedes, alla Porsche, per esempio, e da molte piccole medie imprese che circondano la nostra vita.
Quello che per noi è interessante è che queste rivoluzioni fatte in azienda sono spesso state fatte da uomini singoli alle prese con un problema da risolvere.
Ed ora ecco alcune tecniche Lean che possiamo usare nel miglioramento personale: ne vediamo due velocemente e poi ci soffermiamo su quella ad ora più significativa – i 5 perché – non perché lo sia effettivamente (anzi), ma ve la presento in un modo utile per analizzare le vostre azioni in base ai vostri valori.

Lean thinking: tecniche per migliorare

Autonomazione con tocco umano: Jidoka

Questa tecnica (jidoka)  prevede di rendere il tutto più automatico possibile, anche l’individuazione di anomalie ed errori (vi ricordate il telaio?). Più attività automatizzate da poter seguire con facilità (es: i 25 telai), ma sempre con la possibilità che la persona possa bloccare in qualunque momento il processo per correggere eventuali errori e, magari, ipotizzare nuove migliorie del processo.
È una tecnica che possiamo tradurre nel contesto del miglioramento personale come: costruisci delle solide buone abitudini, in modo che il tuo comportamento sia automatico e tu non debba ogni volta decidere se e come fare una determinata cosa. Allo stesso tempo tieniti la possibilità di rivedere e migliorare queste abitudini al primo problema. Non sei una macchina: pensa a come migliorare le tue vecchia abitudini/automatismi.

Controlla la qualità di ciò che fai prima di farlo e mentre lo fai: Quality built-in

Questa è una tecnica strettamente legata alla precedente e prevede che il controllo del prodotto non debba essere fatto a valle, cioè alla fine del processo (di costruzione, montaggio o realizzazione del prodotto o del servizio).
L’obiettivo è di arrivare a fare subito un prodotto giusto: fondamentale sarà la progettazione (fase di sviluppo) e la costruzione di sistemi produttivi (o di servizio) in modo da assicurare la qualità di ciò che eroghiamo.
Per il nostro miglioramento personale significa: definire al meglio i nostri obiettivi (e qui vi rimando all’articolo sulle tecniche SMART) e controllare la qualità delle azioni che abbiamo pianificato per raggiungere i nostri obiettivi.
Cioè, nel momento stesso in cui eseguo qualcosa devo avere degli indicatori per valutare se ciò che sto eseguendo sia corretto o meno: definisci degli “step” in cui le evidenze del tuo lavoro per raggiungere il tuo obiettivo siano specifiche. Userai queste evidenze nel tuo percorso per confrontare se stai procedendo nella giusta direzione.
Pensare in modo Lean – o snello – significa costruire dei processi, delle abitudini e dei sistemi per fare le cose, che siano a “prova d’errore” e che, semmai ci dovesse essere un inconveniente, questo possa essere subito individuato e corretto.
Quando progetti un qualcosa, quindi, cerca di costruire delle buone abitudini che ti aiutino a svolgere le singole azioni senza distrazioni od errori (es: spegni il cellulare, sistema la scrivania, crea delle tracce da seguire con dei riferimenti chiari e non fraintendibili, …). Assieme a ciò, individua i momenti in cui valutare come sta procedendo il progetto: non creare ulteriori momenti di verifica, ma usa al massimo le evidenze delle azioni (ad es: se devi studiare 15 capitoli di un libro e, per farlo bene, decidi di schematizzarli e ripassarli a voce alta uno dopo l’altro, completato lo studio del capito 5, dovrai avere 5 schemi riassuntivi nel tuo quaderno).

Vai subito dove si svolge l’azione e guarda: genchi genbutsu

Per l’azienda ciò significa che i manager, gli imprenditori o in generale coloro che “pensano” debbano scendere assieme agli operatori per capire dove siano i problemi, come funziona la linea produttiva o ad ascoltare direttamente il cliente per capirne le richieste. Questa pratica venne ideata da Sakichi Toyoda e diventa importante soprattutto nelle grandi aziende, in cui la direzione o la proprietà, non venendo mai a contatto diretto con la produzione o il cliente, si lasciano sfuggire spesso delle idee e opportunità. Questa tecnica mette in luce uno degli approcci del Lean Thinking: portare “chi pensa” vicino a “chi fa”, responsabilizzando “chi fa” nel contribuire a pensare e trovare soluzioni nuove.
Oltre a questo, questa tecnica sottolinea la velocità con cui questa osservazione diretta deve essere fatta: non perdere tempo in mille teorie, va’ direttamente dove c’è il problema e cerca di capire lì che succede.

I 5 perché: analizza il problema

Tra le tecniche che si tramandano da padre a figlio all’interno dell’azienda Toyota, c’è anche quella dei “5 perché”. È un metodo di risoluzione dei problemi (o come dicono oggi quelli bravi, problem solving), utilizzato per capire l’identità e il fulcro del processo aziendale. Se preso in prestito e adattato a noi, però, ci può tornare molto utile per capire chi siamo partendo proprio da ciò che vogliamo: i nostri obiettivi.
Il metodo originale è stato ideato da Sakichi Toyoda, quello dei telai, per intenderci.
Funziona come una sorta di cascata dei “perché”. Mi spiego meglio.
Se c’è un problema sulla linea di produzione, chi non pensa in modo snello si chiederebbe quale sia la causa e, una volta trovata e riparato il danno, riprenderebbe il lavoro.
Molto spesso – successivamente – scoprirebbe che quella che pensava essere la causa del problema non sia quella giusta.
Il Signor Toyoda invece, a questo punto, aprirebbe i rubinetti della cascata dei perché.
Ovvero: trovato un problema non accontentiamoci della prima soluzione, ma facciamoci 5 volte la stessa domanda: Perché?
E alla risposta, rispondiamo con un altro perché? E un altro, un altro e un ultimo ancora.
Dopo 5 perché, teoria e pratica vogliono che si arrivi a monte della catena del processo generatore del problema, dove si scova e risolve la causa nucleare che in futuro avrebbe potuto produrre altri problemi.

I 5 perché del tuo obiettivo di crescita personale

L’invito che faccio è di applicare questa tecnica per capire meglio voi stessi. Non fatelo, quindi, con i problemi: non siamo delle macchine, non abbiamo dentro di noi processi lineari come quelli di un’azienda.
Fatelo sui vostri obiettivi. Tirate fuori il vostro primo obiettivo, scrivetelo, definitelo e poi domandatevi: perché per me è importante questo obiettivo? E vi date una prima risposta.
Esempio: il vostro obiettivo è perdere peso? Applicando la “formula smart” che abbiamo visto nell’ultimo articolo, sappiamo già che questo deve essere preciso, misurabile, attrattivo, raggiungibile e temporizzato. Quindi, il vostro obiettivo dovrebbe trasformarsi subito in “perdere 5 kg entro il 30 dicembre”. E a questo punto c’è il

Perché n.1: perché per me è importante perdere 5 kg entro il 30 dicembre? Perché c’è la festa di capodanno e voglio essere in forma.
Perché n. 2. Perché voglio essere in forma per la festa di capodanno? Perché saremo in compagnia e io voglio fare una bella figura con gli amici.
Perché n.3. Perché è importante per me sentirmi a mio agio a quella festa o in mezzo alla gente? …

E così si scende di volta in volta, di perché in perché, fino ad arrivare al quinto perché e all’ultima risposta.
Sono 5 perché che alla fine ti incastrano, non puoi sfuggire loro: ti portano ad approfondire il bisogno fondamentale alla base del tuo obiettivo.
Ecco che magari semplicemente il dimagrire può essere facilmente connesso al giudizi degli altri, all’autostima, al benessere fisico, alla salute o alla paura della morte.

Esercizio: trova i tuoi sabotatori

L’esercizio che vi consiglio di fare è quello di chiedervi per 5 volte: Perché?
Fate 5 passi sempre più giù all’interno di voi stessi.
E una volta arrivati all’elemento, al bisogno, alla necessità di base?
Avete capito facendo l’ultimo scalino che il vostro problema è una bassa autostima? Innanzitutto non abbiate paura. Siete in marcia per raggiungere un obiettivo ed è ovvio che ci sia un bisogno alla base.
Quello che qui emerge è che il bisogno che vi spinge a migliorare potrebbe essere poi lo stesso che vi sabota durante il cammino.
Facciamo un esempio: immaginiamo sempre che vogliate perdere peso per poi raggiungere maggior spontaneità nelle relazioni o una serenità rispetto a voi stessi. Con i 5 perché “scoprite” che alla base c’è la paura del giudizio degli altri, e, quindi, la grande ricerca dell’approvazione da parte degli altri.
Immaginiamo anche, che vi stiate impegnando molto per raggiungere il vostro obiettivo: tra dieta, corsa e corretto stile di vita, avete perso 7 kg in due settimane. Le due settimane più determinate della vostra vita: siete veramente orgogliosi di voi.
Durante un’uscita all’improvviso, però, avvistate lo sguardo storto di un amico e subito nella vostra testa si accende la lampadina del giudizio e cresce quella vocina “Vedi? È inutile che persegui questo obiettivo. Rimani sempre la stessa e nessuno si accorge dei 7 kg che hai già perso.”.
E se questo amico o vicino magari stava pensando a qualcosa che ha dimenticato di fare? O magari a quanto si stia annoiando?

Ecco che avendo consapevolezza del bisogno alla base del vostro obiettivo (la ricerca di approvazione da parte degli altri) potrete non farvi abbattere dalla necessità di soddisfare tale bisogno o di esserne traviati. In questo modo avete due possibilità: 1. ritenere che il vostro amico abbia quell’espressione per un proprio personale motivo e andare a cercare di tirarlo su di morale; 2. ipotizzare che magari un cattivo pensiero sul vostro peso gli sia pure scappato, vedere nettamente la trappola del vostro sabotatore aprirsi davanti a voi e schivarla rifocalizzandovi sul vostro obiettivo.

Lean Thinking – Approfondimenti e bibliografia

        • Lean Thinking – Per i manager che cambieranno il mondo, J.P. Womack e D.T. Jones, 1997 ed. Guerini Associati
        • Lean Management – La produzione snella: aumentare il valore, eliminare gli sprechi, E. Napoli e S. Tonchia, 2009 ed. Il Sole 24 Ore
      • It’s Official: Volkswagen Is World’s Largest Automaker In 2016. Or Maybe Toyota: articolo di Forbes

Nota: “Lean Thinking e crescita personale” è il 6° spunto di “15 idee per la tua mente”, un progetto estivo in cui ogni settimana propongo, sulla pagina facebook di MeLab, un argomento di psicologia applicandolo alla vita di tutti i giorni. Questo articolo è la trascrizione (quasi fedele) di una diretta facebook durante il laboratorio dello scorso anno: perdonate la sintassi, coglietene il succo e se avete delle domande ponetele sulla pagina. Ci sarà una diretta ogni mercoledì alle 18:00 durante la quale risponderò alle domande, darò degli esercizi specifici e dei riferimenti per approfondire l’argomento.Intanto andate a fondo pagina per ricevere gli aggiornamenti in anteprima.

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